班组建设与管理心得(精选多篇)

班组管理与建设

班组建设：在班组里充分使用现场的管理工具，把班组打造成规范化的最小组织单位。通过现场管理工具运用，使班组的产量（p-production、质量（q-quality）、成本（c-cost）、交货期（d-delivery）、安全（s-safety）、士气、劳动情绪（m—morale）全面提升。

班组建设

班组建设就是通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程。通过这

个过程使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。

所谓企业班组建设，是指通过有效的手段和方法，在班组内部进行班组文化建设、学习制度及工作制度等的建设，最大限度的调动班组成员生产的积极性、创造性，提高班组成员的生产工作技能与综合素质的活动过程。

分析

精益生产体系中班组长的角色认知

1、 传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益生产体系（日企）中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。

2、 传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。

3、 精益生产体系（日企）中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。

4、 传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系（日企）中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。

5、 精益生产体系（日企）中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排；

传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。

6、 精益生产体系（日企）中的班组长都非常擅长快速培养多能工；传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。

7、 精益生产体系（日企）中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任；

传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。

8、 精益生产体系（日企）中的班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作；

传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。

9、 精益生产体系（日企）中的班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。

传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。

10、 精益生产体系（日企）中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障；

传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情。

11、精益生产体系（日企）中的班组长都工资高，（科长以上待遇），权利大，责任大

传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低，权利小、责任大（执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。

12、精益生产体系（日企）中的班组长反对加班，认为加班是班长无能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规定的工作指标；

传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。

13、精益生产体系（日企）中的班组长从不骂人和说脏话，对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。

传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工，甚至骂人。（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因）

14、精益生产体系（日企）中的班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外语和客户做简单的交流。（这点特别受客户的喜爱，经常带来以外的大订单）

传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。

15、精益生产体系（日企）中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。

传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。

16、精益生产体系（日企）中的班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍

传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”？

17、精益生产体系（日企）中的班组长“护犊子”，下属犯了错主动自己“抗”；传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。

18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人；精益生产体系（日企）中的班组长是班组团体计件工资的分配人。

19、精益生产体系（日企）中的班组长每天都要亲自给班员讲课做培训；传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。

20、传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。精益生产体系（日企）中的班组长都是个别批评，耐心启发教育。

21、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。

22、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告，同时等待上级来调查处理。现代企业生产体系（日企）中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决，找出对策再吃饭。

意义

班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现企业管理现代化的一项重要工作。摆正班组建设与管理的位置。

管理

班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够的也是难以胜任的。企业要不断加强对班组建设与管理工作的领导，树立“班组是

我家，建设靠大家”的思想，提高组织者和参与者对班组建设与管理工作重要性的认识，做到统一领导、分工负责、归口管理、专业指导，将班组建设工作真正纳入企业行为，把管理的触角深入到每一个班组，把责任细化到每一名员工，以此来促进企业管理工作的进展，完善班组各项管理制度 。

选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

开展班组达标升级竞赛，引导班组岗位“创新、创效、 ……此处隐藏5672个字……班组综合考核工作

在不断完善班组综合考核工作的基础上，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系；在班组实行综合考核工作，以改变在分配问题上的企业内部班组和个人之间平均主义的问题，增强职工的责任感，提高企业生产经营管理水平。

5）大力推行现代化管理方法

首先是推行全面质量管理，通过质量管理活动，逐步使生产经营的组织、计划、控制、管理走向科学化。其次是推行目标管理，将年度的工作方针、目标、时间、负责人等用表格形式层层分开，直至人头。这样不仅可以保证总体目标的贯彻和落实，且有利于工作的检查和考核，保证工作能按计划有目的地进行。第三是推行安全系统工程。使班组安全管理由过去的事后分析、处理，发展到事前的预测控制，从而大大提高安全文明生产水平。

综上所述，企业的班组建设与管理工作做好了，班组就会充满生机，企业活力和后劲就会增强，企业的质量体系就会得到执行，质量方针和目标就会实现经济效益不断提高，企业管理就会提高到一个新水平，广大职工的积极性、创造力就能得到充分发挥，企业在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地。所以，我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性，增强班组建设的紧迫感，努力把班组建设成为精干、高效、团结、务实的战斗队伍。

班组的建设与管理

班组建设与管理，是指在企业统一领导指挥下，按照科学规律而开展的一系列有利于提高职工素质和管理水平的活动。班组建设的内容主要是思想建设、组织建设、制度建设和业务建设等。班组是一个集体，如何有效合理地把职工组织动员起来，除了有一套健全和完善的规章制度外，职工思想政治工作至关重要，有时候，思想政治工作这种“软管理”更为有效。班组应该有充分的时间用于学习，并持之以恒。要坚持党的基本路线和基本方针，加强思想道德建设，以科学的理论武装人，以正确的舆论引导人，以高尚的精神塑造人，以优秀的作品鼓舞人，培育有理想、有道德、有文化、有纪律的一代新型职工。所以，班组也是企业进行思想政治教育的主要阵地。

班组建设就是要把以班组长为核心的基层人员培养成为高效、团结、业务能力超强的卓越的管理团队。班组长的工作直接与企业的发展紧密相连。基层班组是企业最活跃的细胞，也是企业生存和发展的基础。班组工作的好坏，很大程度上决定着企业发展的兴衰成败。

俗话说的好，“火车跑的快，全靠头来带”。这就要求我们班长做好表率，因为班长既是管理者又是操作工。班长自身执行力的强弱决定了所带领的班组的执行力强弱。人们常说，“领导主动，员工激动”，班组长可以通过自身示范来影响成员的工作作风和工作激情。所以必须身先士卒、百折不挠，才能有效地激励和团结员工，形成很强的执行力、战斗力、凝聚力，从而高效实现班组目标。

总之，营造一个积极向上的班组氛围，建设一个环境优美的“职工之家”，一定会极大地激发出职工的工作热情和创造激情，使企业的战斗力和凝聚力不断增强，推动职工和企业的共同发展！

一分厂常减压：雷更胥

班组建设与现场管理

剪板组是天汽公司在生产流程中的重要班组，我们班组共有员工20人，生产设备共有十台，担负着为专用车分厂和机制分厂原材料加工的首要任务。自2014年建厂以来本班组的年生产值占公司年生产总值的50％以上，这样的成绩取决于班组的合理规范化和管理化。

在搞好生产力的同时，我们也要抓好班组的安全管理、质量管理和现场作业的控制。在工作中严抓公司生产制度、严抓安全、严抓质量、严抓现场管理，让班组人员成为规范化的员工。

一、提高班组人员的自控能力，精细公司生产管理模式

1.严格落实公司的管理制度

班组严格执行对员工迟到、早退、请假、矿工等情况。做出相应的记录并纳入每月考核。

2.建立班组人员工作问题交流

组织班组员工定期开展工作质量的安全的互相评价，点透工作中的违章现象和工作的发现的安全问题及工作质量问题，进行讨论合理的有效的解决问题方案。

二、加强班组生产质量工作，确保质量问题

为了确保车间能够正常运行，确保质量及按时完成生产任务计划，我们班组一直围绕着“提高质量、减低材料的消耗、提高生产效率”我你们班组工作主要做了一下几点：

1、生产任务书下来之前，班组长与计划员和技术部讨论对

每张板材的排料及大批量生产时怎样定料，以便于提高生产效率，节省材料的消耗，减低生产成本。

2、在生产过程中对工件的质量要实抓实打，只有提高质量，生产效率就会大大的提升，对下一道工序的加工也能顺利的进行。

3、在质量出现问题缺陷的时候，班组及时和技术部进行分析，通过分析不断查找出生产过程中质量控制的不足，提出改正措施，让班组的每一位员工都成为质量监督员

4、每一件产品在生产时都要进行首检，确认没有问题后才可以批量生产，在生产过程中还要不断的进行过程检，以免质量发生变化，在首检过程中发现问题及时上报技术人员解决，减少没必要的浪费。

5、建议技术部使用下料排料电子版软件，在生产任务书下来之前做出对板材料的排料。这样以便于提高班组的工作效率，还可以减少材料的浪费。

通过以上方面的工作，车间顺利的完成了生产任务，质量指标也达到了考核要求，同时也减低了成本。

三、生产过程的现场控制管理

班组的生产现场管理就代表着公司的形象、管理水平和精神面貌，因此，我们要改善生产现场、提高工件质量、保证安全生产、提高班组人员素质。

1、安全管理

每天上班前都要开晨会，明确一天的生产任务，重点将安全放在第一位，坚持公司制定的“五同时”原则。若遇到其他任务时，提前对班组人员进行安全教育，并做好记录。在工作时发现安全隐患及时汇报安全员及维修工等排除隐患后才可以进行操作。

2、 设备管理

设备是公司生产运行的首脑细胞，只有设备正常运行，企业才能正常运营。我们班共有十台设备，其中有三台设备是公司的重要级生产设备。我们班组除了按公司规定时间对设备进行季度保养和周保养外，在每天下班之前在设备周围的卫生在打扫一边。

3、 工作现场工件的摆放和现场卫生

工作现场影响着公司的整体形象，所以工作现场必须做到干净、整洁、整齐。每天下班前对工作现场卫生打扫一遍，把工件及余料摆到规定的地点，不乱摆乱放。一个合同的工件都要摆放在一起，便于转料班组向其他车间转料。

4、经常听取班组成员的意见和建议，不断的完善班组的管理制度，关注新来员工，争取早日成为一名合格的操作工人。

班组是企业组织生产的基本单位，只有把班组建设和现场管理搞好，企业才能有更好更快的发展。

如何做好班组建设与管理

班组建设与管理

班组建设与管理

班组管理与建设

班组建设与管理